Progresser vers l’équité en santé : actions concrètes pour mettre en œuvre le cadre pour l’équité en santé d’ESC
Ces conseils pratiques et fondés sur l’action vous aideront à appliquer le Cadre d’action pour l’équité en santé d’ESC.
- Sujets
- Équité en santé
- Personnel de santé
- Engagement des patients
- Public
Prestataire de soins au lieu d’intervention
Leader en santé
Organisme communautaire
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Du cadre à l’action
Cette ressource accompagne le Cadre d’action pour l’équité en santé d’Excellence en santé Canada; elle approfondit les différentes actions qui favorisent des systèmes de santé plus équitables. Vous y trouverez des considérations pratiques, des exemples et des conseils pour soutenir la mise en œuvre dans différents contextes, en passant de concepts généraux à la pratique appliquée. Conçues pour soutenir un progrès continu, ces actions peuvent être adaptées aux besoins de divers organismes, équipes et communautés.
Les actions du cadre pour l’équité en santé
Bâtir une organisation plus inclusive
Bâtir une organisation plus inclusive, c’est créer une culture dans laquelle l’ensemble du personnel, les prestataires de soins, les patients et patientes et les personnes proches aidantes ont un sentiment d’appartenance et se reconnaissent dans le leadership, les politiques et les pratiques. Lorsque le personnel de santé se sent inclus et soutenu, il est plus à même d’offrir des soins équitables et respectueux des valeurs culturelles, centrés sur les besoins et les expériences des usagers et usagères et des personnes proches aidantes.
La création d’un environnement de soutien peut passer par un ajustement des pratiques et politiques organisationnelles, l’offre d’occasions d’apprentissage et le développement des relations collaboratives entre tous les membres de l’équipe. Ces efforts doivent s’appuyer sur des processus équitables et structurés faisant intervenir le personnel à tous les échelons, afin que des perspectives diversifiées orientent le changement organisationnel.
Lorsque des personnes et des communautés subissent des iniquités qui n’affectent pas d’autres groupes, les politiques et pratiques de l’organisme doivent être adaptées pour y remédier.
Chaque organisme rencontre des défis et opportunités uniques dans sa démarche vers l’équité en santé. Ce travail repose sur des fondements essentiels : créer un climat de sécurité psychologique, établir des règles de base pour un dialogue respectueux, et mettre en place des mécanismes de responsabilisation pour remédier aux préjudices.
Mettre en place des pratiques de leadership inclusives
Encourager les dirigeants et dirigeantes à faire preuve d’humilité, de vulnérabilité et d’ouverture à la rétroaction, et à montrer leur volonté de déconstruire les suppositions, les narratifs et les modes de pensée qui renforcent les systèmes injustes.
Veiller à ce que la direction reflète la diversité du personnel et des communautés desservies afin que toute personne puisse se reconnaître dans les rôles d’influence.
Concevoir des programmes de mentorat afin de créer des voies d’accès au leadership pour les personnes et les communautés structurellement marginalisées.
Établir et communiquer des objectifs clairs liés à l’équité pour créer un milieu de travail inclusif
Utiliser les données démographiques relatives à la main-d’œuvre et les enquêtes sur le sentiment d’appartenance pour comprendre la situation de départ.
Définir des objectifs spécifiques et mesurables – par exemple, accroître la diversité au sein de l’équipe de direction et améliorer les taux de rétention du personnel issu de communautés et de groupes structurellement marginalisés.
Établir des valeurs de référence et communiquer les progrès de façon transparente et régulière à l’ensemble du personnel.
Définir des objectifs liés à l’équité alignés sur les priorités globales de l’organisme et ses plans stratégiques.
Adopter de nouvelles pratiques d’embauche, de rétention, de rémunération et de promotion du personnel
Élaborer des structures organisationnelles qui soutiennent activement l’équité, la diversité et l’inclusion au sein du personnel et dans la culture de l’organisme.
Rechercher, recruter et soutenir des membres du personnel issus de différentes communautés qui reflètent la diversité des personnes servies par l’organisme.
Créer des groupes de ressources pour le personnel (identitaires, interidentitaires et incluant des personnes alliées) centrés sur des objectifs communs d’inclusion et d’équité en milieu de travail.
Favoriser les partenariats entre les ressources humaines et les responsables de l’équité, de la diversité et de l’inclusion afin de mettre en œuvre de nouvelles politiques en matière d’embauche, de rétention, de rémunération et de promotion.
Créer des mécanismes de rétroaction plus sûrs pour le personnel (collectifs mais aussi individuels et confidentiels)
Recueillir des commentaires sur la diversité, l’équité et l’inclusion par divers moyens : sondages, formulaires de rétroaction, boîtes à suggestions, entrevues et discussions de groupe.
Expliquer clairement pourquoi les rétroactions sont recueillies, comment les informations seront utilisées et conservées, et pendant combien de temps.
Poser des questions claires, concises et spécifiques.
Créer des processus clairs et sûrs pour permettre au personnel de signaler les préjugés, le racisme, la discrimination et les préjudices moraux subis, avec des processus de suivi transparents.
Favoriser des relations qui suscitent le changement
Créer une culture fondée sur la confiance, le respect et la compréhension en développant les compétences interpersonnelles (communication, écoute active, empathie et résolution de conflits).
Prendre le temps de bâtir des relations au sein des équipes, entre les départements et à tous les niveaux de l’organisme, de la direction au personnel de première ligne.
Comprendre son histoire, et assumer la responsabilité des préjudices actuels
S’intéresser aux histoires et aux expériences des personnes et des communautés structurellement marginalisées. Commencer par des ressources et des cours en ligne, puis faire appel à des spécialistes de l’antiracisme et de la lutte contre l’oppression.
Reconnaître les préjudices passés et actuels que les organismes et les systèmes de santé ont causés – et continuent de causer –, et rechercher des solutions. Établir des relations avec les partenaires communautaires et placer leurs perspectives au cœur de la démarche de réconciliation et de réparation.
Collaborer avec les leaders communautaires et les détentrices et détenteurs de savoirs issus de communautés structurellement marginalisées, et leur verser une rémunération équitable pour leur expertise.
Reconnaître les peuples des Premières Nations, inuits et métis comme des titulaires de droits ayant un rapport distinct à la vérité et à la réconciliation.
Collaborer avec les leaders et les gardiennes et gardiens du savoir des Premières Nations, inuits et métis – y compris le personnel de l’organisme – et veiller à ce que leurs voix façonnent les efforts de vérité et réconciliation au travers de rôles significatifs (leadership et prise de décisions).
Catalyser des politiques équitables
Les efforts stratégiques en matière d’équité en santé consistent à élaborer, mettre en œuvre et évaluer les politiques et les modèles de financement qui influent sur l’allocation des ressources et la prestation de soins aux personnes confrontées aux obstacles les plus grands.
Les politiques s’appliquent à différents niveaux : mandats et financement du système, priorités organisationnelles, flux de travail des programmes et opérations, et pratiques au point d’intervention. Catalyser des politiques équitables signifie élaborer et promouvoir des politiques qui réduisent les obstacles systémiques et redistribuent les ressources et le pouvoir de manière intentionnelle, notamment en soutenant le personnel pour qu’il comprenne les politiques qui le concernent, ainsi que les communautés desservies, et puisse demander des modifications.
Ce travail nécessite un partenariat entre les différents rôles et niveaux d’un organisme. Même les politiques les mieux conçues sont insuffisantes si un soutien adéquat n’est pas offert aux gestionnaires et aux responsables opérationnels pour comprendre l’intention derrière une politique, soutenir les équipes et lever les obstacles à la mise en œuvre. Ce travail suppose également d’élargir l’analyse au-delà des organismes individuels pour comprendre comment les politiques d’équité adoptées à l’échelle du système peuvent améliorer durablement les soins et le bien-être communautaire.
Le partenariat communautaire est essentiel dans cette démarche : les membres de la communauté peuvent co-diriger le processus d’établissement des priorités, co-construire des solutions stratégiques, définir des indicateurs de succès et s’assurer que les politiques reflètent le vécu expérientiel et les connaissances communautaires.
Repérer et supprimer les politiques organisationnelles qui créent des obstacles ou causent un préjudice aux communautés structurellement marginalisées
Commencer par les politiques que les communautés ont repérées comme étant à l’origine d’obstacles ou de préjudices, dans leurs rétroactions, leurs activités de plaidoyer ou leurs plaintes.
Effectuer des audits systématiques des politiques, axés sur l’équité, dans tous les domaines de l’organisme : ressources humaines, prestation de services, gouvernance, installations, pratiques de gestion des données et finances.
Collaborer avec les membres de la communauté pour examiner les politiques et prendre les décisions, en reconnaissant leur compréhension approfondie de l’influence des politiques sur leur vie et leurs communautés.
Veiller à la diversité du personnel à tous les niveaux de l’organisme, et prioriser les voix du personnel issu de communautés confrontées à des iniquités.
Lors de l’établissement des priorités de changement, privilégier l’impact potentiel du changement sur l’équité, et pas seulement sa facilité de mise en œuvre. Il faut intervenir sans délai sur les politiques causant un préjudice immédiat.
Développer les capacités du personnel et des membres de la communauté à participer à l’élaboration des politiques
Offrir une formation sur l’analyse des politiques, la compréhension des impacts de l’équité, la rédaction de notes d’information et la création de coalitions.
Allouer du temps et des ressources au travail sur les politiques dans le cadre des responsabilités régulières, et non pas d’une tâche additionnelle.
Clarifier les positions de l’organisme sur les enjeux des politiques et les limites dans lesquelles le personnel peut s’engager.
Soutenir et assurer la sécurité du personnel issu de communautés structurellement marginalisées qui sont directement touchées par des politiques inéquitables.
Catalyser les changements de politique fondés sur des données probantes aux niveaux adéquats, qui favorisent l’équité en santé au sein de l’organisme et au-delà
Fonder les priorités stratégiques sur les besoins et les obstacles identifiés par la communauté, y compris les données probantes relatives aux inégalités systémiques.
Créer des coalitions avec des organismes communautaires, des prestataires de santé et des groupes communautaires afin de renforcer la voix et l’influence collectives.
Centrer et amplifier les voix de la communauté. Créer de l’espace, dédier des ressources organisationnelles et utiliser son influence pour soutenir les priorités communautaires.
Conserver une vision d’ensemble : les expériences d’iniquité individuelles sont façonnées par les institutions et les systèmes, et les changements durables exigent d’agir sur les causes profondes, aux niveaux politique et structurel. Les actions locales ne suffisent pas.
Employer plusieurs approches adaptées au public, notamment des notes d’information, la mobilisation des médias, des campagnes de sensibilisation du public, l’établissement de relations directes avec les décisionnaires et la participation aux consultations stratégiques aux niveaux local, régional et national.
Soutenir les modèles de financement et de paiement qui favorisent l’équité des soins
Établir des partenariats de solidarité entre des organismes bien dotés en ressources et des organismes communautaires.
Partager ou mutualiser des ressources entre les organismes (financement, espace, infrastructure et soutien administratif) pour accroître les capacités collectives.
Co-construire des services pour répondre aux besoins de la communauté
Cette action marque une rupture par rapport à l’approche traditionnelle et descendante de planification des services. Celle-ci reposait historiquement sur des consultations ponctuelles avec des membres de la communauté, qui ne permettaient pas nécessairement de tenir compte de leurs priorités.
Il est essentiel de co-construire les services en partenariat avec les membres de la communauté, dotés d’un pouvoir décisionnel, pour veiller à répondre aux besoins de la communauté. Ils connaissent en effet ses forces et sont à même d’identifier leurs besoins. Les services co-construits sont plus pertinents et efficaces, et favorisent un climat de confiance entre toutes les parties impliquées. Il est également important que les membres de la communauté reçoivent une rémunération équitable et soient reconnus pour leur expertise et leurs contributions.
La co-construction des services permet aux organismes de santé et de services sociaux de mieux tenir compte des besoins communautaires, de s’appuyer sur les forces existantes et de faire progresser l’équité en santé. L’évaluation des besoins est un outil que les communautés peuvent utiliser pour aider les organismes à cerner ces forces et à repérer les écarts entre les services existants et les priorités de la communauté. Il donne toutefois de meilleurs résultats lorsqu’il est intégré à une approche plus large, mise en œuvre en partenariat avec les membres de la communauté et dans l’ensemble des organismes de santé et de services sociaux, en tenant clairement compte de l’influence des facteurs sociaux et structurels sur la santé et l’accès aux soins.
Parmi les services relevés par la communauté qui permettent d’agir sur les déterminants sociaux de la santé figurent les programmes de sécurité alimentaire, les soutiens à la stabilité du logement, les programmes d’orientation par des pairs, ainsi que les services d’installation ou d’aide linguistique pour les nouveaux arrivants et arrivantes.
Nouer et pérenniser des partenariats communautaires authentiques
Nouer des relations dans la durée, sans objectifs prédéfinis, en instaurant d’abord la confiance avant de formuler des demandes. S’appuyer sur les lignes directrices et les ressources existantes pour soutenir la création de liens.
Offrir une rémunération aux membres de la communauté pour leur temps, leur expertise et leur travail.
Remédier aux déséquilibres de pouvoir souvent inhérents aux pratiques d’engagement (par exemple, qui parle, qui est entendu, et comment les décisions sont prises).
Collaborer avec des organismes communautaires, des prestataires de services sociaux ou d’aide au logement et d’autres partenaires alliés déjà engagés dans ce travail.
Co-concevoir l’évaluation des besoins avec la communauté pour comprendre les priorités et les besoins en matière de santé
Avant de procéder à l’évaluation, déterminer si la communauté a déjà recensé ses besoins (défense des intérêts, organisation, recherche ou sources de données).
Veiller à adopter une approche fondée sur les forces qui permet non seulement de repérer les besoins, mais aussi de reconnaître les atouts existants de la communauté.
Avant de procéder à l’évaluation, veiller à disposer des ressources et du pouvoir décisionnel nécessaires pour donner suite aux conclusions.
S’appuyer sur les pratiques exemplaires pour mener une évaluation des besoins axée sur l’équité. Cela suppose notamment de co-définir comment les données sont recueillies, interprétées et partagées, et d’identifier conjointement les domaines d’investissement prioritaires.
Dans un premier temps, communiquer les résultats aux communautés dans des formats accessibles, puis déterminer conjointement les étapes suivantes avant une dissémination plus large.
Mobiliser le personnel au point d’intervention et les membres de la communauté en tant que partenaires pour repérer les lacunes dans les services et les possibilités
Reconnaître que le personnel en contact direct avec les personnes et les communautés structurellement marginalisées possède souvent des connaissances précieuses sur les obstacles à l’accès aux soins et les possibilités d’amélioration.
Veiller à ce que les perspectives du personnel complètent – sans jamais remplacer – le leadership et la mobilisation directs de la communauté.
Créer des occasions pour le personnel et les membres de la communauté de collaborer à la recherche de solutions qui s’appuient sur les forces existantes de la communauté.
Aider le personnel à solliciter les ressources et les changements jugés prioritaires par les personnes et les communautés.
Allouer des ressources pour agir sur les déterminants sociaux et structurels de la santé en fonction du contexte et des priorités de la communauté
Collaborer avec les communautés pour comprendre les causes profondes des iniquités en santé qui les touchent spécifiquement. Cette compréhension commune ouvre la voie à la collaboration dans de nouveaux domaines de service ainsi qu’à des solutions durables qui s’appuient sur les forces communautaires existantes.
Accueillir les priorités communautaires, qui peuvent différer de ce qu’anticipait l’organisme, et s’ouvrir à de nouvelles approches nécessitant une collaboration décloisonnée.
Financer les services et les initiatives que les communautés estiment prioritaires, avec un financement souple et pérenne qui permet aux organismes communautaires de renforcer leurs capacités et leur pérennité.
Recueillir et utiliser des données axées sur l’équité
Utilisées judicieusement, les données axées sur l’équité nous révèlent comment les systèmes créent et maintiennent les iniquités subies par les personnes et les communautés structurellement marginalisées, non seulement au sein des organismes, mais aussi dans les soins qu’ils fournissent. Ces données aident à repérer les disparités, à cibler les interventions et à mesurer les progrès vers l’objectif : des organismes et des services plus équitables.
Pendant longtemps, les communautés ont souvent été exclues des décisions concernant les données recueillies et leur utilisation. Cela leur a été préjudiciable : elles ont été surveillées, leurs données ont été extraites sans consentement ni avantage, et des informations les concernant ont été utilisées de manière abusive, ce qui a renforcé la discrimination et la méfiance. Compte tenu de cet historique, les organismes doivent recueillir et utiliser les données en veillant à ce que les communautés donnent leur consentement, gardent un contrôle sur ces données et tirent un avantage de leur utilisation.
Les organismes doivent instaurer des processus d’engagement communautaire officiels qui donnent au personnel ou aux membres de la communauté concernés un rôle décisionnel (et pas uniquement participatif) pour tout ce qui concerne la collecte de données. Les partenariats continus avec ces groupes pour déterminer comment et pourquoi les données sont collectées et utilisées sont au cœur des pratiques en matière de données axées sur l’équité. Les cadres de gouvernance des données élaborés par la communauté, tels que les principes de propriété, de contrôle, d’accès et de possession (PCAP) des Premières Nations, fournissent des lignes directrices essentielles pour adopter des pratiques de gestion des données respectueuses.
Nouer des partenariats authentiques avec les communautés dont les données sont recueillies
S’appuyer sur des ressources et des cadres établis pour orienter la mobilisation communautaire dans le cadre d’initiatives liées aux données axées sur l’équité.
Soutenir le personnel ou les membres de la communauté concernés dans la co-création de processus de recueil de données et d’initiatives connexes.
Offrir une reconnaissance et une rémunération au personnel ou aux membres de la communauté concernés pour leur temps, leur expertise et leur travail.
Remédier aux déséquilibres de pouvoir dans les démarches d’engagement au travers de structures qui permettent aux voix de la communauté d’orienter les résultats (par exemple, qui parle, qui est entendu, et comment les décisions sont prises).
S’assurer que le personnel impliqué dans les partenariats relatifs au recueil et à l’utilisation des données bénéficie d’une formation et d’un soutien adéquats.
Suivre les lignes directrices et les cadres de gouvernance élaborés par la communauté
Appliquer les cadres établis, tels que les principes PCAP mentionnés précédemment et le cadre d’engagement, de gouvernance, d’accès et de protection (EGAP) pour les communautés noires au Canada. Ces cadres aident les organismes à aligner leurs pratiques de gestion des données sur les besoins, les priorités et les droits des personnes et des communautés structurellement marginalisées.
Reconnaître que différentes communautés ont élaboré des cadres de gouvernance des données spécifiques en fonction de leurs histoires et priorités. Recherchez et appliquez les cadres pertinents pour les communautés que vous servez.
S’assurer que les personnes qui recueillent des données comprennent pourquoi et comment le faire, et se sentent à l’aise de poser des questions s’il y a lieu.
Appliquer des directives de mise en œuvre complètes pour le recueil de données axées sur l’équité
Repérer les lignes directrices qui se rapportent aux besoins, expériences et souhaits particuliers des communautés desservies, telles que le guide Measuring Health Equity mentionné dans la section « Ressources pour aller plus loin ». Ces lignes directrices offrent des conseils pratiques et des outils pour le recueil, l’analyse et l’utilisation des données démographiques (y compris les données relatives à la race, l’origine ethnique, le genre, la langue, le revenu, le handicap et la localisation géographique) dans les milieux de la santé.
S’assurer que l’organisme dispose de l’infrastructure, de l’expertise et des ressources nécessaires pour recueillir et utiliser des données axées sur l’équité de manière pertinente.
S’assurer que des mesures adéquates de protection des données sont en place et que la direction de l’organisme demeure responsable de la sécurité et de l’intégrité des données recueillies.
Définir des indicateurs d’équité en partenariat avec les communautés
Veiller à ce que les indicateurs reflètent les priorités identifiées par la communauté, et pas uniquement les objectifs de l’organisme.
Établir des pratiques et des processus de responsabilisation clairs afin que l’analyse des données mène à des actions concrètes.
Communiquer d’abord les résultats aux communautés dont les données ont été recueillies, en fournissant des informations transparentes sur les actions qui découleront de ces données.
Partager les progrès publiquement pour instaurer la confiance et accroître l’engagement.
L’engagement communautaire axé sur l’équité en santé : Parlons-en
Public and Community Engagement at ICES (en anglais)
Using OCAP and IQ as Frameworks to Address a History of Trauma in Indigenous health Research (en anglais)
Cadre d’engagement, de gouvernance, d’accès et de protection (EGAP)
Measuring Health Equity – Demographic Data Collection (en anglais)
Renforcer les compétences essentielles des membres de l’équipe
Il est fondamental de doter tous les membres de l’équipe de compétences essentielles liées à l’équité pour opérer un changement significatif et pérenne en faveur de l’équité en santé. Ces compétences leur permettent de reconnaître les iniquités, de mettre un terme aux pratiques préjudiciables et de collaborer pour co-concevoir des systèmes plus équitables.
Pour ce faire, il faut offrir aux membres de l’équipe des occasions d’apprentissage continu axées sur la sécurité culturelle, ainsi que sur les soins antiracistes, anti-oppressifs et tenant compte des traumatismes. Il est également important que le personnel ait la possibilité de déconstruire les croyances et les pratiques préjudiciables, en examinant les suppositions, en combattant les préjugés et en remettant en question des approches auparavant considérées comme neutres. Il doit être soutenu dans cette démarche pour l’aborder avec humilité.
Ces espaces d’apprentissage, de désapprentissage et de croissance collective favorisent un sentiment d’appartenance au sein du personnel de santé et renforcent sa capacité à offrir des soins équitables. Les objectifs de développement des compétences en matière d’équité devraient être intégrés aux plans d’apprentissage et de développement organisationnels pour tous les rôles et échelons. Ils doivent comprendre des attentes claires relatives à la mise en application de ces compétences au quotidien, avec des structures de soutien et des mécanismes de responsabilisation pour favoriser la réussite.
Créer en continu des occasions d’apprentissage sur mesure pour développer les compétences en matière d’équité
Offrir plusieurs formats d’apprentissage, par exemple, des ateliers de groupe, des modules autodirigés et des espaces de désapprentissage, afin de répondre aux divers besoins d’apprentissage des membres de l’équipe et d’accroître l’engagement.
Veiller à ce que tout le personnel dispose du temps et du soutien adéquats pour apprendre, et adapter les objectifs d’apprentissage, les formats et les ressources aux différents rôles. Les membres de la haute direction, par exemple, pourraient se concentrer sur les structures de responsabilisation et le modèle d’humilité, tandis que le personnel au point d’intervention pourrait s’attaquer aux biais inconscients.
Favoriser les relations entre les membres du personnel et les membres de la communauté au travers d’un apprentissage collaboratif. Ces liens sont essentiels au travail sur l’équité.
Prévoir du temps, pendant et après les activités d’apprentissage, pour une réflexion individuelle et collective et un partage de points de vue.
Ancrer l’apprentissage dans une compréhension intersectionnelle de l’oppression et de l’équité
Reconnaître que l’oppression peut prendre de nombreuses formes interreliées, comme le racisme, le sexisme ou l’âgisme, et crée des expériences d’avantage et de désavantage uniques.
S’appuyer sur des exemples concrets qui reflètent les réalités intersectionnelles, y compris des occasions de partager des vécus expérientiels et des témoignages.
Examiner les politiques et les pratiques pour déterminer dans quelle mesure elles peuvent remédier à une forme d’iniquité mais en perpétuer d’autres, et mettre au point des solutions qui favorisent l’équité sur divers plans.
Intégrer les compétences liées à l’équité dans tous les systèmes d’apprentissage organisationnels
Inclure les compétences en matière d’équité, de diversité, d’inclusion et d’anti-oppression dans les ressources d’orientation des nouveaux employés et les exigences de formation.
Revoir et approfondir ces concepts fondamentaux au fil du temps. Une mobilisation durable témoigne de l’engagement de l’organisme et soutient le développement continu des compétences.
Inclure les compétences liées à l’équité dans les attentes et les évaluations de performance pour tout le personnel, en accordant à l’équité une importance égale à celle de la performance clinique, opérationnelle ou financière.
Développer les capacités de réflexion et de réflexivité
Créer des occasions régulières de réflexion individuelle et collective, notamment pour examiner l’influence du pouvoir sur les interactions et les résultats.
Développer les capacités de réflexivité qui favorisent une prise de conscience immédiate des préjugés, des suppositions et des dynamiques de pouvoir.
Offrir des espaces permettant aux équipes de surmonter ensemble des expériences difficiles.
Normaliser l’inconfort et l’imperfection dans l’apprentissage, en créant un environnement permettant à toute personne de reconnaître lorsqu’elle a causé un préjudice et de s’engager dans une démarche de réparation et de progression.
Améliorer la prestation des services
Au Canada, nombre des modèles de prestation traditionnels ont été conçus pour les personnes appartenant aux groupes dominants, ce qui crée des désavantages et des obstacles pour les populations structurellement marginalisées, et perpétue ainsi les inégalités. Ces systèmes reposent sur une approche uniforme qui, souvent, exclut ou dessert de façon insuffisante les personnes ayant des expériences, des circonstances et des besoins diversifiés.
Améliorer la prestation de services suppose de concevoir des systèmes accessibles, inclusifs et réactifs pour les personnes et les communautés desservies. Cela passe par l’examen et l’ajustement de l’échéancier, de la dotation en personnel, des flux de travail et de l’accessibilité des services. Pour ce faire, les organismes doivent suivre le leadership communautaire à l’étape de conception des services et transférer le pouvoir aux membres de la communauté ainsi qu’aux usagers et usagères.
Il est nécessaire de poser des questions essentielles pour progresser : qui bénéficie des modèles de prestation de services actuels? Qui est exclu? Qui supporte la charge? Comment pouvons-nous réduire les disparités en matière d’accès et de résultats? Pour répondre à ces questions de manière concrète, il faut avoir mis en place des mécanismes de responsabilisation qui garantissent que les rétroactions de la communauté donnent lieu à des changements réels – par exemple, par le biais de revues communautaires régulières des services liées à des initiatives d’amélioration spécifiques.
Recruter du personnel issu des communautés desservies dans différents domaines (santé communautaire, orientation par les pairs et liaison culturelle)
Reconnaître et valoriser l’expertise des personnes ayant un vécu expérientiel. Ces qualifications complètent les titres professionnels.
Engager des personnes ayant un vécu expérientiel, ainsi que des savoirs culturels pertinents pour les personnes et les communautés desservies par l’organisme.
Créer des occasions de formation et des parcours professionnels pour les membres de la communauté afin de leur permettre d’accéder à des postes dans les domaines des soins de santé et des services sociaux.
Veiller à ce que ces membres du personnel soient pleinement intégrés aux équipes soignantes en tant que contributeurs reconnus – et non à titre symbolique – tout en offrant une rémunération équitable et des occasions de développement professionnel pertinentes.
Veiller à ce que le personnel issu des communautés dignes d’équité n’assume pas une charge disproportionnée du travail lié à l’équité, et à ce que l’organisme alloue des ressources adéquates aux initiatives d’amélioration.
S’assurer que l’ensemble du personnel et les leaders fournissent des soins équitables, respectueux des valeurs culturelles et tenant compte des traumatismes
Aider le personnel et les leaders à acquérir et appliquer des compétences en équité lors d’interactions en temps réel en assurant un accompagnement, du mentorat et une pratique supervisée.
Fournir une supervision adéquate et des rétroactions non punitives qui aident le personnel et les leaders à améliorer leur pratique pour offrir des soins respectueux des valeurs culturelles et tenant compte des traumatismes.
Animer des discussions d’équipe et des débreffages réguliers sur les situations difficiles afin de soutenir la sécurité émotionnelle, l’apprentissage continu et la réflexion critique sur la pratique.
Établir des processus clairs pour réagir aux préjudices découlant de préjugés, de discrimination ou de soins non respectueux des valeurs culturelles, et définir les responsabilités en matière d’apprentissage et de changement.
Concevoir les services de façon à réduire les obstacles et répondre à des besoins diversifiés
Adapter les horaires des services aux besoins des personnes et des communautés, au-delà des heures d’ouverture habituelles.
Fournir des services dans plusieurs sites – par exemple en milieu communautaire, dans des cliniques mobiles et virtuellement – et pas uniquement dans des établissements institutionnels.
Offrir des services d’interprétation dans les langues parlées par les personnes et les communautés desservies, et fournir des documents rédigés dans un langage accessible.
Proposer plusieurs moyens d’accéder aux services (par exemple, consultation sans rendez-vous, rendez-vous le même jour ou consultation programmée) afin de répondre à divers besoins et circonstances.
Offrir une aide à l’orientation pour faciliter l’accès aux soins et leur coordination dans un système complexe faisant intervenir de nombreux prestataires.
Évaluer et repenser la prestation de services sous l’angle de l’équité
Réaliser des évaluations d’impact sur l’équité en collaboration avec les membres de la communauté avant de mettre en œuvre ou de modifier les services, en posant les questions suivantes : À qui bénéficient les services? Qui est exclu? Qui supporte la charge? Quels obstacles sont créés? Qu’est-ce qui pourrait causer un préjudice?
Veiller à ce que les membres de la communauté aient un pouvoir décisionnel aux étapes de conception, de mise en œuvre et de suivi de la prestation de services.
Co-élaborer les processus d’évaluation avec les usagères et usagers, en veillant à ce qu’ils définissent les indicateurs de réussite et interprètent les résultats.
Recueillir des données démographiques afin de relever les disparités en matière d’accès aux services et d’évolution des résultats. Veiller à ce que les personnes concernées donnent leur consentement éclairé et à ce que les communautés aient leur mot à dire sur la manière dont les données sont recueillies, utilisées et partagées.
Ventiler les données par race, origine ethnique, revenu, géographie, langue et autres facteurs pertinents afin de repérer les communautés qui subissent des disparités.
Éliminer les obstacles que les données et d’autres sources de connaissances ont mis en évidence, plutôt que de simplement les documenter sans agir.
Trousse d’outils EQUIP Equity Essentials et ses modules en ligne (en anglais)
IDEA Training Collaborative (en anglais)
Community Planning Tool: Applying a Health Equity Lens to Program Planning (en anglais)
Health Equity Impact Assessment Tool (en anglais)
Adopter un système de responsabilisation souple et continu
Faire preuve de responsabilité, c’est assumer les décisions, les actions et leurs conséquences, aussi bien individuelles que collectives. Cela suppose de reconnaître les erreurs et les préjudices, et de prendre des mesures concrètes à des fins de réparation et d’apprentissage. Un mécanisme de responsabilisation performant permet de traduire les engagements envers l’équité en actions concrètes, et d’établir des relations de confiance avec les personnes et les communautés que dessert l’organisme.
Faire preuve de responsabilité envers les communautés signifie également s’assurer qu’elles disposent d’une véritable autorité pour tenir les organismes responsables, grâce à des rôles de gouvernance formels, des rapports transparents et une responsabilité partagée lorsque les engagements ne sont pas respectés.
Les processus de responsabilisation efficaces reposent sur des relations réciproques et durables avec les personnes et les communautés. Pour bâtir ces relations, il faut instaurer des mécanismes de responsabilisation transparents fondés sur l’humilité, l’honnêteté face aux défis, ainsi qu’un engagement et une confiance pérennes. Par exemple, certains organismes de soins primaires ont mis en place des structures de gouvernance communautaire qui orientent la conception des programmes et l’allocation des ressources. Les initiatives axées sur l’équité sont ainsi mises en œuvre de façon adéquate, avec des ressources appropriées.
Dans une solide culture de responsabilité, chaque personne est encouragée à assumer ses actions et à tirer des enseignements des échecs. Sans processus clairs de responsabilisation mutuelle, les efforts visant à promouvoir l’équité en santé et à opérer des changements systémiques risquent de s’essouffler, ce qui érode la confiance et crée des obstacles à l’accès aux soins pour celles et ceux qui en ont le plus besoin.
Créer des rôles de leadership et de gouvernance communautaires assortis d’une influence et d’un pouvoir décisionnel réels
Officialiser des rôles de leadership partagé pour les membres de la communauté dans le cadre des initiatives stratégiques et au sein des comités et organes de gouvernance, tels que les conseils d’administration.
Veiller à ce que les personnes qui assument ces fonctions disposent d’un réel pouvoir décisionnel et n’aient pas uniquement un rôle consultatif. Les représentants et représentantes de la communauté ainsi que ses leaders doivent être habilités à approuver, rejeter ou réorienter les décisions organisationnelles.
Inclure plusieurs membres de la communauté afin d’éviter toute inclusion de façade et de refléter la diversité des perspectives communautaires.
Offrir une rémunération équitable, ainsi que le soutien et les ressources nécessaires pour permettre la pleine participation des co-leaders communautaires.
Créer des mécanismes de rétroaction clairs pour permettre aux co-leaders communautaires de formuler des commentaires et de soulever des préoccupations.
Co-définir avec les partenaires communautaires des objectifs d’équité, des indicateurs et des attentes en matière de responsabilité
Collaborer avec les membres de la communauté et les organismes communautaires pour co-concevoir des initiatives et des systèmes de responsabilisation.
Définir des objectifs et des indicateurs alignés sur les actions du Cadre d’action pour l’équité en santé d’ESC, en suivant à la fois les progrès réalisés et les axes d’amélioration.
Établir des ententes de responsabilisation qui officialisent les engagements mutuels, les échéanciers et les attentes entre les organismes et les partenaires communautaires.
Intégrer la responsabilité en matière d’équité à la gestion de la performance et aux incitatifs organisationnels
Inclure les compétences et les résultats liés à l’équité dans les attentes et les évaluations de performance pour l’ensemble du personnel et de la direction.
Reconnaître que l’établissement de relations de confiance avec les personnes et les communautés accédant aux services est une compétence fondamentale (par exemple, agir avec humilité, écouter pour comprendre).
Évaluer tous les services et les activités organisationnelles sous l’angle de l’équité, et faire de la performance en matière d’équité un indicateur de réussite essentiel.
Veiller à ce que les responsabilités soient clairement définies et assumées à tous les niveaux (personne, équipe et organisme).
Faire de la performance en matière d’équité une composante essentielle de l’évaluation, au même titre que la performance financière, clinique ou opérationnelle.
Donner suite aux échecs et aux préjudices par le biais de processus de responsabilisation, de réparation et d’apprentissage dirigés par la communauté
Animer un dialogue codirigé par des membres de la communauté (par exemple, un cercle réparateur) entre les personnes ayant causé un préjudice et celles qui l’ont subi afin de discuter de l’incident et de ses répercussions.
Élaborer des plans d’action concrets, approuvés par toutes les personnes participantes, pour réparer le préjudice, rétablir la confiance, prévenir toute récurrence et assurer la responsabilité du suivi.
Reconnaître les axes d’amélioration et s’engager à apporter des changements spécifiques afin de prévenir tout préjudice futur. Faire un suivi auprès des communautés touchées pour rendre compte des mesures prises, évaluer l’adéquation des réparations et adapter les approches en fonction de leurs commentaires.
Creating the Business Case for Achieving Health Equity (en anglais)
L’engagement communautaire axé sur l’équité en santé : Parlons-en
Allyship in Research Toolkit: A Resource for Those Conducting Research with Participants of Lived Experience (en anglais)
Community Engagement: A Foundational Practice of Community Change (en anglais)
Document de l’Institut Tamarack qui présente un exemple d’entente de responsabilisation (pages 7 et 8) : La matrice de responsabilisation.
Changer les rapports de pouvoir et permettre aux communautés de prendre le leadership
Pendant longtemps, les réseaux de la santé ont gardé le contrôle sur la définition des priorités, l’allocation des ressources, la conception des services et le processus décisionnel global concernant les services. Les communautés les plus touchées par les inégalités en matière de santé étaient donc souvent exclues.
Changer les rapports de pouvoir, c’est créer les conditions nécessaires pour permettre aux communautés de prendre le leadership et de jouer un rôle actif dans la planification, la prise de décisions, la définition des priorités et la conception des services. Cette approche vise à donner à la communauté le contrôle des décisions et des ressources, et à reconnaître son expertise. Elle part du principe que les communautés ont des forces, des connaissances, une expertise et le droit à l’autodétermination.
Par exemple, certains organismes réorientent des ressources – telles que le financement ou les infrastructures – afin qu’elles puissent être gérées, exploitées ou distribuées par les communautés de manière à répondre à leurs besoins. De telles approches reposent sur des efforts à long terme visant à établir des relations avec les communautés, afin que le leadership communautaire puisse être reconnu et valorisé au sein des systèmes de santé. Il ne s’agit pas, pour les organismes, de « donner » du pouvoir, mais de renoncer au contrôle et d’éliminer les obstacles qui ont longtemps exclu les communautés.
Il est essentiel de comprendre de quelle façon les organismes entravent ou limitent le pouvoir communautaire, au travers d’un accès limité, de processus rigides, d’un contrôle inégal du financement et de l’information ou de mécanismes décisionnels excluants. Pour changer les rapports de pouvoir, les organismes doivent modifier la façon dont les décisions sont prises, les ressources contrôlées et les priorités établies.
Ce processus est source d’inconfort et peut se heurter à une résistance, en particulier lorsqu’il modifie des rôles établis de longue date et le contrôle sur les décisions et les ressources. Pour surmonter cet inconfort, il est donc essentiel de préparer l’organisme en formulant des attentes claires, en offrant une formation sur le partage du pouvoir et en définissant les responsabilités envers le leadership communautaire.
Nouer des relations authentiques et durables fondées sur le respect mutuel et la réciprocité
Consacrer du temps à l’établissement de relations, sans objectifs prédéfinis ni attentes à l’égard des contributions des communautés.
Organiser les rencontres dans des lieux que les communautés considèrent comme confortables et accessibles, par exemple, des centres communautaires, des établissements, des lieux de culte ou des espaces extérieurs.
Écouter attentivement les priorités de la communauté et les traduire en actions, plutôt que de simplement recueillir des perspectives.
Collaborer avec des organismes communautaires de confiance qui ont noué des relations et acquis une crédibilité, plutôt que de concurrencer ou de dupliquer leur travail.
Veiller à la réciprocité des relations en énonçant clairement ce que l’organisme offre aux communautés au-delà des occasions d’engagement (ressources, influence, connexions, amplification des priorités communautaires, etc.).
Démontrer sa fiabilité par des actions cohérentes : respecter ses engagements, clarifier les contraintes de façon transparente, reconnaître ses erreurs et entreprendre une démarche de réparation lorsqu’un préjudice survient.
Pérenniser les relations sur plusieurs années, au-delà de projets ou de cycles de financement spécifiques, en reconnaissant que la confiance et le partenariat se renforcent au fil du temps.
Partager la gouvernance du programme et soutenir l’autodétermination, l’indépendance, la capacité d’action et l’autonomisation des communautés
Créer des structures de gouvernance communautaire disposant d’une véritable autorité et un processus décisionnel partagé concernant les enjeux qui affectent les communautés.
Soutenir les initiatives, les objectifs et les souhaits exprimés par les communautés.
Appuyer les membres de la communauté afin qu’ils co-conçoivent et co-dirigent les activités, notamment par leur participation aux conseils d’administration et aux comités, à la prise de décisions sur les bénéficiaires de subventions, ainsi qu’à des présentations lors de conférences.
Faire participer les membres de la communauté au dialogue afin de mieux comprendre leur expertise dans des domaines spécifiques
Reconnaître les forces inhérentes des communautés (et non leurs lacunes) ainsi que l’expertise qu’elles détiennent concernant leurs besoins, leurs priorités et les solutions potentielles.
Officialiser des rôles de co-leadership – et non de simples postes consultatifs – pour les membres de la communauté disposant d’un pouvoir décisionnel.
Donner aux organismes communautaires les moyens de diriger des initiatives et des programmes.
Éliminer les obstacles au leadership communautaire en matière de gouvernance : supprimer les exigences de qualification superflues, éliminer le jargon, simplifier les processus, repenser les cultures de réunion afin d’accueillir diverses façons de communiquer, et offrir une rémunération pour le temps et l’expertise de la communauté.
Repérer et éliminer les obstacles organisationnels qui limitent le pouvoir communautaire
Examiner les politiques, les procédures et les normes culturelles qui excluent ou marginalisent les voix communautaires.
Simplifier les demandes de subvention, les exigences en matière de rapports et les processus de conformité qui pèsent sur les organismes communautaires.
Tenir compte des dynamiques de pouvoir lors des réunions et des processus décisionnels.
Mettre en place des mécanismes clairs permettant aux communautés de contester les décisions des organismes et de déclencher des réponses.
Nouveauté
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